Külalispostitus/Kaido Pajumaa: 10 punkti, mida arenguvestluseid läbi viies tasub silmas pidada

Selles külalispostituses jagab PlanPro blogi lugejatega oma mõtteid ja soovitusi arenguvestluste teemal Kaido Pajumaa, kes on Motivaator.ee asutaja, juht ja koolitaja.

Foto: Terje Atonen

Arenguvestlus (ing performance appraisal) kui mõiste ei ole usutavasti võõras mitte ühelegi inimesele Eestis. Küll aga võib selle sisu omade inimeste jaoks erinevat tähendust, kuna ettevõtted lähenevad sellele mitmeti.

Alustame numbritest, näiteks tulid Impraise ja Trineti (küll välismaisetel andmetel põhinevatest) uuringutest välja sellised faktid aastapõhiste arenguvestluste kohta:

15% kiruvad ja vannuvad pärast arenguvestlust töökaaslastele, sest see paistis olevat ajaraiskamine;
15% nutab pärast arenguvestlust, sest oli emotsionaalselt väga ebamugav;
22% töötajatest väldib arenguvestlusi “haigeks jäämisega” (valetavad);
35% ei ole rahul tänase arenguvestluse süsteemiga, sest need ei vasta nende tegelikele ootustele;
47% hakkab pärast arenguvestlust uut tööd otsima, kuna tunnevad, et nad ei saa oma tööga hakkama;
57% ütleb, et arenguvestlused põhjustavad meeskonnas koostööd pärssivat konkurentsi;
59% ütleb, et juht polnud arenguvestluseks end piisavalt ette valmistanud, mistõttu tundus see võlts;
74% ütleb, et pärast arenguvestlust puudub nendel arusaamine, kuidas nendel päriselt läheb;
90% personalitöötajatest ütleb, et ei usu arenguvestluste tulemuste (vormide) tõesust ja objektiivsust;
95% juhtidest ise ütleb, et nad pole ettevõtte poolt pakutava arenguvestluste süsteemiga rahul.

Need numbrid ja faktid panevad mõtlema sellele, mida tasub arenguvestluseid läbi viies silmas pidada, et seda tõhusat juhtimistööriista edukamalt ja efektiivsemalt kasutada. Järgnevalt jagan kümmet soovitust, mida tasub selleks meeles pidada, et saaksid parimal võimalikul moel töötajate arengut ja motivatsiooni toetada.

1) NÄITA JUHINA ÜLES HUVI ARENGUVESTLUSTE VASTU, ET KA TÖÖTAJAD SELLESSE USUKSID

Ära suhtu arenguvestlusesse kui aega raiskavasse “tüütusse kohustusse”, mida osapooled tegelikult ei soovi ega vaja. Mõtle hoopis niipidi, kuidas arenguvestlus oleks see “miski”, mis loob väärtust nii Sulle juhina kui ka Sinu tiimilikmetele.
Kui arenguvestluste süsteem või läbiviimise protsess ei ole sulle sobivad, siis mõtle kaasa, kas ja kuidas saaks seda paremaks muuta, mida oleks selleks vaja teha. Kaasa vajalikud tiimiliikmed (personaliosakonnast, IT-osakonnast, tippjuhtkonnast, teised juhid), et üheskoos jõuda süsteemini, mis tõepoolest on efektiivne ja toimiv.

2) KESKENDU ARENGUVESTLUSEL KA TÖÖTAJA HUVIDELE JA VAJADUSETELE (LISAKS ORGANISATSIOONI JA ENDA HUVIDELE)

Keskendu arenguvestluse käigus lisaks enda ja organisatsiooni jaoks olulistele teemadele ka töötaja arengule ja töörõõmu puudutavale, et suurendada nende motivatsiooni ja pühendumist.
Mõttesta töötajate areng enda jaoks paremini lahti, et saaksid seeläbi ka töötajate jaoks selle põnevamaks dialoogiks muuta. Mis on see, mida töötaja vajab, et ta saaks oma tööd (veel) paremini teha? Kuidas saad juhina teda sel teekonnal toetada ja motiveerida? Mida saab ettevõte selleks laiemas plaanis teha? Millised on tema mured ja rõõmud?
Nii lood paremad eeldused koostööks, usalduslikuks töösuhteks, arenguks ja seeläbi suudate üheskoos realiseerida nii enda kui ka organisatsiooni eesmärke edukamalt.

3) LOO USALDUST, ET LUUA PARTNERLUSEL PÕHINEVAD TÖÖSUHTED

Ajalooliselt pärineb arenguvestlus Tööstusrevolutsiooni ajast, kus juhi roll oli olla sõna otseses mõttes töötajate jaoks ülemus, kes neid kontrollib. Ja lisaks jooksvale kontrollile pidi ülemus siis minimaalselt kord aastas läbi viima ka töötajate hindamise, mida nimetatigi arenguvestluseks (performance appraisal).

Kuna toona oli psühholoogiline distants juhi ja töötaja vahel väga suur, ei olnudki arenguvestluse eesmärgiks midagi muud kui jõupositsioonilt töötajate tulemuste kontrollimine ning hindamine, mitte aga usalduslike suhete loomine, töötaja arengust rääkimine ning ühiste tulevikuplaanide koostamine.

Hierarhiat võimendavad vestlused võivad olla töötajale hirmutavad, mistõttu on oluline keskenduda kaasaegse juhina usalduse loomisele ja partnerlusele töötajaga, mis hõlmab mõlemal suunal kaasamõtlemist, dialoogi, paindlikkust ja pühendamist. See soodustab koostööd ja partnerlust.

4) ARVESTA TÖÖTAJATE MUUTUNUD OOTUSTEGA TÖÖKOHALE

Nagu eelmises punktis juttu oli, on ajastu muutunud. Kui 1900. aastal otsisid töölised ainult leiva teenimiseks sissetulekuallikat, ning nende jaoks oli oluline ainult majanduslik turvatunne (ja seda sageli juhtide poolse alandatusse alandava juhtimise hinnaga), siis tänased töötajad enam olukorda nii ei näe.

Räägitakse ju palju erineva põlvkonna (X => Y => Z) töötajatest, kelle vajadused on ajas muutunud. Ja üheks olulisimaks muutuseks on justnimelt ootus töökohale, mille oluline osa on täna ka arenguvõimaluste leidmine, mitte ainult kindla töökoha tagamine järgmiseks 30 aastaks.

Pea silmas, et töötaja ootused on ajas muutunud. Enam ei ole töötajad õnnelikud vaid palgapäeval laekuva palga üle, vaid siis kui lisaks tunnevad end väärtustatuna, tajuvad arenguvõimalusi ja oma töö olulisust ettevõttes ja juhi silmis.

Õiglane palk on nende jaoks ühelt poolt iseenesest mõistetav hügieenitegur, aga teiselt poolt isegi teisejärgulisem, kuni töökoht nendele arenguvõimalusi ja põnevust pakub.

5) PÖÖRA TÄHELEPANU KÕIGILE TÖÖTAJATELE – NII “TUBLIDELE” KUI KA PROBLEEMSETELE

Juhi tähelepanu on organisatsioonis oluline “valuuta”, sest sageli käsitlevad töötajad seda tunnustusena. Keskendudes enam keskpäraste või nõrkade töötulemustega töötajatele on oht jääda ilma parimatest töötajatest, kes saavad oma tööülesannete ja eesmärkide täitmisega suurepäraselt hakkama. Aga ka nemad vajavad juhi tähelepanu ja tunnustust, mistõttu on oluline keskenduda ka nende ootustele ja vajadustele, et nad saaksid oma ülesannetega jätkuvalt hästi hakkama, tunneksid end motiveerituna ja pühendununa.

6) VÕTA PIISAVALT AEGA ETTEVALMISTUSTEKS JA KESKENDU KÕIGELE OLULISELE

Arenguvestluste käigus ära vaata vaid viimaste kuude sooritust ja sündmusi, vaid võta aega ettevalmistamiseks ning keskendu kõigele olulisele möödunud perioodil. Nii saad (enamasti piiratud ja lühikese, näiteks 1 tunni pikkuse) ettenähtud aja maksimaalselt efektiivselt ära kasutada ning töötajale jagada väärilist emotsionaalset tasu – kiitust hästi läinud asjade eest, ja turvalist tagasisidet selle osas, mida ta saaks järgmisel aastal paremini teha. Hea ettevalmistus aitab töötajal täielikult mõista tema positiivset panust ja võimalikke arenguvõimalusi.

7) ANNA TÖÖTAJA SOORITUSELE REGULAARSELT TAGASISIDET

Lisaks arenguvestluse vormis toimuvatele vestlustele on oluline anda töötajale tagasisidet regulaarselt. Tagasisidele keskenduvad juhtimiseksperdid soovitavad anda tagasisidet võimalikult lühikese aja jooksul, näiteks 24 tunni jooksul. Kui see pole võimalik, siis proovi seda teha 72 tunni, või äärmisel juhul nädala jooksul.

Tagasiside eesmärk on inimese käitumise positiivne mõjutamine tulevikus,seega regulaarsed vestlused toetavad hea ja usaldusliku baasi loomist läbi aasta, mitte ainult arenguvestluse käigus.

8) HOIA ARENGUVESTLUS JA PALGALÄBIRÄÄKIMISED VÕIMALUSEL ERALDI

Arenguvestluse raames on oht piiratud aja jooksul rääkida ära kõik “olulised” teemad, muuhulgas ka palka puudutavad kokkulepped. Katsu võimalusel pidada palgaläbirääkimised arenguvestlusest eraldi, et luua ja hoida arenguvestlusel töötaja jaoks turvalist ja dialoogi soosivat keskkonda. Sellises keskkonnas rahast ei räägita, kuna see mõjutab töötajat sel hetkel negatiivselt. Erinevatest põhjustest tulenevalt on töötaja soov saada alati rohkem palka ja juhil on vajadus hoida kulud võimalikult madalalad; see kõik kokku aga ei soodusta ausat, autentset ning läbipaistvat dialoogi.
Arenguvestlusel keskendu töötaja sooritusele, arenguvajadustele ja – võimalustele ning ootustele mõlemal suunal laiemalt. Palgast räägi mõnel teisel ajal ja teises vormis, et see konkreetne võimalus 1:1 vestleda ei oleks (vähemalt sel hetkel) mõjutatud rahast ja võimalikust jõupositsioonist juhi poolt.

9) VAATA ARENGUVESTLUSTEL TULEVIKKU

Areng saab olla ainult ühesuunaline – ettepoole. Klassikalised arenguvestlused keskenduvad sageli aga tahapoole, minevikku. Me ei saa aga kellegi arengust rääkida minevikus, sest inimene ei saa minevikus enam midagi parandada. Anna tagasisidet aegsasti ja jooksvalt, et arenguvestlusel ei oleks “vigade ja probleemide nimekirja” läbitöötamine, vaid koostöösessioon, mis keskendub arengule ja tegevustele tulevikus.
Loomulikult võib ja tuleb anda turvalist tagasisidet hästi ettevalmistatud vormis kõnealusele perioodile, kuid fookus peab jääma tulevikku. Nii on töötajaga lihtsam ja tõhusam koostööd teha, kui olete ühiselt leppinud kokku tulevastes tegevustes ja eesmärkides.

10) ORGANISATSIOONI SUHTUMINE ARENGUVESTLUSTESSE ALGAB JUHI MÕTTEVIISIST JA HOIAKUTEST

Organisatsiooni suhtumine algab juhi suhtumisest arenguvestlustesse kõikidel tasanditel. Kui juhi (ja tema juhi) hoiakud on negatiivsed, on ka töötajad negatiivsed. Kui juhi mõtteviis on positiivne – tal on huvi oma töötajatega kohtumise ja vestlemise vastu – hakkab see iseenesest ka vestluste sagedust ja sisu reguleerima. See aitab kohandeda ka töötajate muutuvate vajaduste ja ootustega.

Arenguvestlus ei tohiks olla “tüütu kohustus”, vaid üks tööriist juhi tööriistakastis, mis aitab neil koostöös oma meeskonnaga soovitud eesmärkide suunas liikuda. Paku alati oma meeskonnale sama, mida soovid ise kogeda, et üheskoos sillutada teed efektiivsemate ja partnerlusele orienteeritud arenguvestluste suunas. Ülaltoodud 10 soovitust on sel teekonnal ehk Sulle abiks.

Loe lähemalt PlanPro arenguvestluste mooduli kohta SIIT.

 

Kui oled otsimas sobivat lahendust, et oma ettevõtte protsessid viia tarkvara abil uuele tasemele, siis küsi kindlasti DEMO.

Jälgi meid ka sotsiaalmeedias: