Tagasiside on üks võimalus koguda ja analüüsida teavet töötajate oskuste, käitumise ja tööalaste tulemuste kohta oma organisatsioonis. Hästi üles ehitatud tagasisideprotsess on tööriist õppimiseks ja arenguks, mis võimaldab organisatsioonil ja töötajal koos kasvada. Oluline on, et tagasiside oleks konstruktiivne, tasakaalustatud ja esitatud viisil, mis toetab arengut ega tekitaks hirmu või pingeid.
Tagasiside kogumise eesmärk on anda nii töötajale kui ka organisatsioonile selge ülevaade inimese tugevustest, arenguvõimalustest ning rollist meeskonnas ja organisatsioonis tervikuna.
360-kraadi tagasiside on meetod, kus hinnatakse töötaja oskusi ja käitumist võimalikult mitme osapoolte kaudu. Tagasisidet annavad kõik hinnatavaga tööalaselt seotud osapooled nii organisatsiooni sees kui väljaspool.
Osalejad:
360-kraadi tagasiside sobib eelkõige juhtide ja võtmerollide arendamiseks. Meetod nõuab organisatsioonilt aega ja valmisolekut panustada protsessi (kommunikatsioon, hindajate valik, järeltegevused), kuid samas annab kõige laiapõhjalisema ülevaate hinnatavast.
270-kraadi tagasiside sarnaneb 360-kraadi hindamisele, kuid tagasisidet annavad ainult organisatsiooni sisesesed osapooled.
Osalejad:
Meetod sobib, kui kõiki rolle ei ole võimalik kaasata või kui hindamise fookus on kitsam. Järgida tuleks põhimõtet, et oluline on tagasiside kvaliteet, mitte erinevate hindajate või rollide arv. Ka 270° mudel eeldab läbimõeldud korraldust (kommunikatsioon, hindajate valik, järeltegevused).
180-kraadi tagasiside on kahepoolne mudel, kus osalevad tavaliselt hinnatav ja tema juht.
Osalejad:
Seda on lihtne siduda arenguvestlustega. Hindamise saab mugavalt teha nii eraldi küsimustikuna või siis arenguvestluse vormi osana. Viimasel juhul peab arvestama, et töötaja ja juht päriselt ka jõuaksid kõik teemad läbi käia.
Selline kahepoolne tagasiside sobib hästi ka praktikajuhendamise protsessi, kus hinnatavaks on praktikant ning hindajateks praktikant ise ja juhendaja. Tagasisidet saab anda nii praktikakorralduse kui ka praktikandi ja juhendaja tegevuse kohta.
Mõnikord on eesmärk toetada eelkõige eneseanalüüsi. Seda kasutatakse peamiselt eneserefleksiooni ja isikliku arengu toetamiseks. Näiteks saab enesehindamist kasutada ühe osana arenguvestlusest või 1:1 vestlusest, juhtide arenguprogrammi või üldise arengu- ja koolitusplaani koostamisel.
Võimalik on ka ühepoolne hindamine, kus hinnatav ise ei hinda ja tagasiside kogutakse vaid ühelt osapoolelt (nt ainult juhilt või ainult kolleegidelt).
Ükski meetod ei ole parem ega halvem – sobivus sõltub eesmärgist, kultuurist ja ressurssidest.
Meetod | Osapooled | Peamine kasutusvaldkond | Eelised | Miinused või riskid |
360° | Hinnatav, juht, kolleegid, alluvad, hindajad väljastpoolt organisatsiooni | Juhtide ja võtmetöötajate arendamine | Kõige terviklikum pilt; tugev sisend juhtimiskäitumise arenguks | Suurem ajakulu ja protsessikoormus (eriti järeltegevustes) |
270° | Hinnatav, vahetu juht, kas kolleegid või alluvad | Juhtide ja võtmetöötajate arendamine; spetsialistid ja meeskonnaliikmed | Mitmekülgne vaade; vähem ressursimahukas kui 360° | Ajakulu ja protsessikoormus; valiku kallutatus (hindavad „sõbrad“) |
180° | Hinnatav ja tema otsene juht | Tulemuslikkus, ootuste juhtimine, arenguvestlused, rolli eesmärgid ja kompetentsid | Lihtne ja kiire; väike koormus; sobib ka madalama küpsusega tagasisidekultuurile | Ühe allika kallutatus; juhi kvaliteet mõjutab tulemust; piiratum pilt koostööst |
Tagasiside küsimustik on tavaliselt kompetentsi- ja käitumuspõhine: hinnatakse seda, kuidas inimene oma rollis tegutseb, mitte niivõrd mida ta teeb.
Tavaliselt koosneb tagasiside küsimustik 5-6 põhikompetentsist ning nendes sisalduvad alakompetensidest (väidetest/tegevusnäitajatest).
Kasutada saab avalikult kättesaadavaid kompetentsimudeleid (nt Rahandusministeeriumi ja LevelLab OÜ koostöös valminud avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudel) või töötada välja oma organisatsiooni jaoks sobiv kompetentsimudel.
Soovituslik struktuur:
Skaala valik:
„Ei oska öelda“ valik on oluline siis, kui on teada, et hindajatel võib puududa kokkupuude hinnatava tegevuse või kompetentsiga.
Samas tasub jälgida, et „Ei oska öelda“ ei muutuks mugavusvalikuks – liiga paljude „Ei oska öelda“ vastuste korral jääb hinnatav olulisest tagasisidest ilma.
Lisaks skaalale on küsimustikus oluline anda võimalus vabatekstiliste kommentaaride kirjutamiseks (nt paluda tuua näide varasemast käitumisest, anda soovitusi edaspidiseks, mida hinnatav teeb väga hästi ja mida võiks teha teisiti). Just sõnalised kommentaarid on hinnatava jaoks kõige olulisema väärtusega.
Tagasiside andmist on võimalik korraldada nii anonüümselt kui ka nimeliselt. Üldine põhimõte on, et kui kaasatud on ka kolleegid, alluvad ja koostööpartnerid, siis anonüümsus aitab saada võimalikult ausat tagasisidet hinnatava kohta. Lõplik valik sõltub juba organisatsioonikultuurist, hindamise eesmärgist ja kokkuleptest.
Kui organisatsiooni struktuur ja rollid on juba kaardistatud, on tagasiside protsessi käivitamine palju lihtsam: määratakse tagasiside saaja (hinnatav) ja inimesed, kes talle tagasisidet annavad (hindajad). Rollid määratakse vastavalt struktuurile või kohandatakse neid vastavalt vajadusele.
Iga hinnatav näeb koondvaadet oma tugevustest ja arenguvõimalustest. Individuaalses kokkuvõtvas raportis tulevad välja erinevused selle vahel, kuidas ta end ise näeb ja kuidas näevad teda teised.
Hea raport annab arusaadava üldvaate kui pildi rollide lõikes tekkivatest mustritest. Kõigi hindamises osalenute keskmiste tulemuste nägemine võimaldab igal tagasiside saajal näha ka seda, kuidas tema tulemused paiknevad samas tagasisidehindamises osalenud kolleegide keskmistega.
Eraldi väärtus on vabatekstilistes kommentaarides: konkreetsed näited ja soovitused annavad numbrilistele hinnangutele tähenduse ning aitavad sõnastada järgmised arengusammud.
Tagasiside saaja enda hinnang ja tema otsese juhi tagasiside ei ole anonüümsed. Kuigi vahel soovitakse juhi hinnang kolleegide sekka n-ö ära peita, on levinud ja toimiv praktika siiski see, et juhi tagasiside on selgelt eristatav. Nii on hinnataval lihtsam mõista ootusi, saada selgust tugevuste ja arengukohtade osas ning kokku leppida konkreetsed järgnevad tegevused.
Tagasiside väärtus sünnib järeltegevustest. Kindlasti tasub juba enne küsimustike väljasaatmist mõelda, kuidas tulemusi kasutatakse, milliseid järeltegevusi tehakse ja kes toetab tulemuste tõlgendamist. Oluline on, et töötajad ei jääks oma tagasisideraportiga üksi — eriti siis, kui tagasiside andjad on erinevatest rollist ja sisaldab erinevaid vaatenurki.
Praktilised võimalused, mida kaaluda tulemuste tõlgendamiseks ja arenguplaani toetamiseks:
PlanPros on olemas kõik vajalik, et korraldada 180°, 270° ja 360° tagasiside hindamisi ning siduda kompetentside hindamine arenguvestlustega.
Loe rohkem PlanPro vestluste tarkvara võimaluste kohta siit: https://planpro.ee/arenguvestlused-tarkvara
Artikli autorid on Reelika Ristolainen ja Riina Truusalu.
Kui soovid oma organisatsioonis käivitada 180°, 270° või 360° tagasiside hindamise või siduda kompetentside hindamise arenguvestlustega, siis võta ühendust!
Jälgi meid sotsiaalmeedias:
Täitke palun kontaktivorm ning võtame teiega ühendust.
